Das Ende des betrieblichen Vorschlagswesens

Viele Jahre hat es deutschen Unternehmen gereicht, Innovationen und Veränderungen über Ideen und Impulse der eigenen Mitarbeiter zu lancieren. Unter dem Einfluss der KAIZEN-Methodik, die Grundlage für den Erfolg der japanischen Autoindustrie in den 1980er Jahren war, strebte man kleine, gut zu beherrschende Verbesserungsschritte an, die Prozesse und Produkte in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität mehr und mehr perfektionierten.

Um die Jahrtausendwende dachte man kurze Zeit, dass sich die Wirtschaft dramatisch ändern und dass man viele der bisherigen Glaubens- und Grundsätze inhaltlich anpassen müsste. Wegen neuer technologischer Möglichkeiten im Bereich der IT und der Lebenswissenschaften sah man das Aufkommen einer Neuen Ökonomie voraus, welche aber durch maßlos überzogene Verhaltensweisen u.a. auf der Kapitalseite ein jähes Ende fand. Die Beerdigung der New Economy wurde durch das Platzen der Blase am deutschen Börsensegment „Neuer Markt“ und dem Schließen dieses Segments in 2003 symbolisiert.

Andere Volkswirtschaften bzw. deren Gestalter ließen sich durch die extreme Volatilität der meist Venture-Capital-finanzierten Startups nicht schrecken und machten einfach weiter, allen voran die USA. Der Lohn: sie entwickelten – ausnahmslos mit Venture Capital – aus kleinen Anfängen über die Zeit Giganten wie Google (gegründet 1998), Facebook (gegründet 2004) und YouTube (gegründet 2005). Deren Unternehmenswerte liegen heute auf bzw. über dem Niveau internationaler Konzerne der „Old Economy“.

Aus deutscher Sicht könnte man sagen: Ok, dann haben die Amis mal wieder Glück gehabt und alles richtig gemacht. Diese Perspektive wird der aktuellen Entwicklung aber nicht gerecht. Denn die USA haben auf Basis der o.g. Erfolge neue Erkenntnisse und darauf fußende Strategien entwickelt, die das Potenzial besitzen, im Erfolgsfall die deutsche und europäische Wirtschaft drastisch zu schwächen. Der amerikanische Masterplan sieht vor, alle denkbaren digitalen B2B und B2C-Geschäftsmodelle sofort global auszurollen und damit eine wirtschaftliche und inhaltliche Vorherrschaft zu zementieren. Und nach ihrer Ansicht wird „alles“ digitalisiert! Der Gedanke klingt logisch: die digitale Welt macht nicht Halt an politischen Grenzen, sondern ist konsequent global. Deshalb werden Geschäftsmodelle immer gleich global modelliert und umgesetzt. Die Folgen dieser digitalen Revolution sind zum Beispiel in einer sich verändernden Joblandschaft zu sehen. Nach einer Untersuchung der Universität Oxford sind in den nächsten zehn bis zwanzig Jahren viele Jobs vom Aussterben bedroht, allen voran Lohnbuchhalter, Rezeptionisten, juristische Hilfskräfte, Verkäufer im Einzelhandel, Taxifahrer, Sicherheitsmitarbeiter, Fast-Food-Köche und Barkeeper. Relativ sicher sind nach Ansicht der Forscher in Oxford dagegen die Jobs von Rechtsanwälten, Musikern, Reportern und – mit großen Abstrichen – Finanzberatern.

Vor diesem Hintergrund reicht es deutschen Unternehmen nicht mehr aus, Veränderungen innerhalb des eigenen Unternehmens über interne Prozesse und Methoden anzusteuern. Es ist so, als wäre mit man einem Dreirad in einem Formel1-Rennen unterwegs. Was ist also zu tun?

Es gibt einen ganzen Strauß von Möglichkeiten, die eigenen Innovationsprozesse zu modernisieren und von den Startups zu lernen:

Startups haben ein Gespür für „market opportunities“, sie sind schnell in der Umsetzung und in der Reaktion auf Marktgegebenheiten. Für vergleichsweise wenig Geld wird in der Frühphase ein Produkt entwickelt und in den Markt gebracht, und mit Hilfe kurzer Entscheidungswege und einer hohen Motivation aller Mitarbeiter wird das Geschäftsmodell so lange angepasst, bis der Markt das eigene Produkt  adaptiert. Anschließend folgt im Idealfall eine Phase der Skalierung und der Internationalisierung.

Etablierte Unternehmen wünschen sich solche Prozesse auch im eigenen Haus, die aber so nicht umzusetzen sind. Zu eingefahren sind die eigenen Prozesse, Verhaltensweisen und Verteidigungsmuster der beteiligten Fachbereiche, zu groß die Hierarchie und die Mitspracherechte der internen Abteilungen.

Heute gibt es immer mehr Unternehmen, die sich damit nicht zufrieden geben. Sie versuchen, eigene Mitarbeiter zu „Intrapreneuren“ zu machen und ihnen die Möglichkeit zu verschaffen, sich selbst wie ein Unternehmer mit allen Freiheiten zu verhalten.

Auch der Open-Innovation-Ansatz verfolgt den Wunsch, Innovationen marktnah und nicht mehr nur intern, sondern mit externer Unterstützung zu entwickeln. Dabei versucht man, Innovationsideen idealerweise gemeinsam mit aktuellen oder künftigen Kunden zu entwickeln und umzusetzen. Der Markterfolg ist auf diese Weise quasi schon vorprogrammiert.

Andere suchen die Zusammenarbeit mit innovativen Startups, um mit ihnen eigene Projekte umzusetzen, die aufgrund der Schnelligkeit und Wendigkeit der Startups wesentlich schneller erfolgreich sind als würde man sie selbst umsetzen.

Der letzte und konsequenteste Schritt ist das Screenen und Beobachten der Startup-Landschaft mit dem Ziel, sich an Unternehmen zu beteiligen, die entweder die eigenen Wertschöpfungsketten ergänzen oder aber neue Geschäftsfelder ermöglichen. Gerade wenn der Markt ein Geschäftsmodell akzeptiert hat und Skalierung und Internationalisierung anstehen ist der ideale Zeitpunkt eingetreten, an dem sich Startup und etabliertes Unternehmen zusammentun können. Beide profitieren von der Partnerschaft: das junge Unternehmen hätte weder die Ressourcen noch die Kapitalausstattung, um die nächsten Wachstumsschritte gehen zu können. Das etablierte Unternehmen wiederum verfügt über diese Mittel und zusätzlich über überlegene Beschaffungs- und Produktionskapazitäten sowie einen bestehenden Marktzugang zu internationalen Märkten. Vorreiter dieser Philosophie in Deutschland ist der Springer Verlag, der mittlerweile mehr als 50% seines Umsatzes mit den Beteiligungsunternehmen realisiert. Die Tür in die Startup-Welt ist spotfolio.com – hier finden sich alle deutschen Hightech-Unternehmen, darunter über 1.300 Venture-Capital-finanzierte Startups.

Es gibt zudem Ansätze, neue Geschäftsideen über Startups sozusagen am Fließband auszurollen. Unternehmensberatungen wie Boston Consulting oder PWC gründen derzeit Acceleratoren und Inkubatoren und setzen industrielle Produktionsprozesse für Aufwuchs und Wachstum von Startup-Ideen auf. Der zugrunde liegende Gedanke ist nachvollziehbar: Wenn es den Amerikanern gelingt, Unternehmen mit Venture Capital und professionellem Netzwerk und Know-how innerhalb kürzester Zeit zu Marktgiganten zu entwickeln, warum sollte das nicht auch in Deutschland bzw. Europa gelingen?

Die Politik begleitet diese neuen Ansätze mit einer Reihe von flankierenden Maßnahmen. Neben bestehenden und erfolgreichen Organisationen und Programmen wie dem High-Tech Gründerfonds und EXIST steht ein neuer Wachstumsfonds im Raum, der 500 Mio. Euro für die in Deutschland aktuell besonders kritische Wachstumsphase von Startups bereitstellen soll. Zudem wird schrittweise ein neues Börsensegment für den Exit von Venture-Capital-finanzierten Unternehmen etabliert, zunächst über eine vorbörsliche Plattform, die für Transparenz in der Branche der Hightech-Startups und für eine Pipeline börsenfähiger Unternehmen sorgen wird. Auch Programme und Initiativen rund um das Thema „Industrie 4.0“ sollen dafür sorgen, dass Deutschland im globalen Wettbewerb nicht hoffnungslos zurückfällt.

Es ist also viel los im Bereich der Innovation. Nichtstun führt mit Sicherheit in wenigen Jahren zu einer drastischen Verschlechterung der eigenen Wettbewerbsposition. Ein erster Schritt, der jedem Unternehmen dringend ans Herz gelegt werden muss, ist die Prüfung der eigenen Innovationskraft. Wo stehe ich im Vergleich zu anderen? Dazu ist die IMP³rove Academy von A.T. Kearney erste Wahl. Auf Basis dieser Erkenntnisse ist eine unternehmensspezifische Innovationsstrategie angezeigt, die einzelne der beschriebenen Ansätze nutzt und das eigene Unternehmen fit für den New-Economy-Wettbewerb der Zukunft macht.

Das betriebliche Vorschlagswesen alter Prägung reicht für die Herausforderungen des globalen Wettbewerbs definitiv nicht mehr aus.

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