Kaufen und Integrieren? Vom richtigen Umgang mit Startups

Während einer vom F.A.Z.-Institut veranstalteten Podiumsdiskussion, an der neben mir u.a. auch die stellvertretende bayerische Wirtschaftsministerin Ilse Aigner teilnahm, wurde ich gefragt, ob ein großes Unternehmen, das ein Startup erworben hat, dieses eher integrieren oder es als getrennte Einheit erhalten solle. Mir waren Diskussionen um dieses Thema aus der Vergangenheit bekannt, aber eine klare Empfehlung für das eine oder andere konnte ich nicht geben. Im Nachgang habe ich mich daher mit diesem Thema näher befasst und verschiedene Quellen bemüht. Hier nun die wesentlichen Ergebnisse:

Im Rahmen des 68. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages, der von der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft in Düsseldorf ausgerichtet wurde, tauschten sich Praktiker großer Unternehmen u.a. darüber aus, ob und wie zugekaufte junge und innovative Unternehmen in die eigene Struktur eingegliedert werden sollen.

Kurzer Einschub: Inwiefern besteht überhaupt Grund, den Erwerb derartiger Unternehmen in Betracht zu ziehen? Die Antwort ist: Digitalisierung, Globalisierung und Regulierung zwingen Firmen, sich zum Teil völlig neu aufzustellen. Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender der Axel Springer SE, sagte bei der o.g. Veranstaltung: „Wir erleben gerade eine schöpferische Zerstörung im schumperterschen Sinn großen Stils.“ Und Thorsten Henning-Thurau, Marketingwissenschaftler an der Universität Münster, schreibt im jüngsten Heft des Harvard Business Managers: „Die Digitalisierung stellt die Grundpfeiler unserer Konsumgesellschaft in Frage. Sie verändert Art und Weise, wie, wann und wo Kunden über Produkte reden und sich informieren.“

Für Rüdiger Schäfer, Head of  Group Operations bei der Allianz SE, ist sicher, dass man radikale Innovationen – und viele im Rahmen des Übergangs zur Digitalisierung gehören dazu – nur unabhängig von der eigenen Organisation entwickeln kann, weil „Insider viele neue Ideen früh totreden“. Mathias Döpfner bestätigt das: Zukäufe werden nicht voll in den Konzern integriert, um die Innovationen nicht zu bremsen. Springer habe viele Startups mit nur wenigen Mitarbeitern erworben, deren Kultur bei einer Integration unter die Räder käme und damit auch deren Innovationskraft. „Es muss das Prinzip der Vielfalt der Unternehmenskulturen gelten.“

Außerdem ist zu beachten, dass neue Geschäfte nicht sofort wirtschaftlichen Erfolg bringen. Diese Durststrecke personell, motivatorisch und finanziell durchzustehen, ist für Heinz Wesch von Phoenix Contact, eine der größten Herausforderungen, ein Unternehmen über eine Transformation langfristig auf Wachstumskurs zu halten.

Aus Sicht des Bloggers Steve Blank, der 2012 vom „Harvard Business Review“ als einer der „Masters of Innovation“ und ein Jahr später von Forbes als einer der 30 einflussreichsten Menschen im Technologiebereich gekürt wurde, stellt sich die Sache noch ein bisschen differenzierter dar. Er schreibt:

„Die meisten großen Unternehmen interessieren sich für drei Arten von Innovationen: Prozessinnovation (wodurch bestehende Produkte schrittweise besser werden), kontinuierliche Innovation (aufbauend auf der Stärke des aktuellen Geschäftsmodell des Unternehmens werden neue Elemente geschaffen) und disruptive Innovation (Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen, die es vorher nicht gab.) Gesellschaften beschäftigen sich mit diesen drei Arten von Innovationen: sie bauen Innovation intern, sie kaufen sie, oder sie kooperieren mit Ressourcen außerhalb ihres Unternehmens.

Wenn sie sich zum Kauf entscheiden, können große Unternehmen:

  • IP´s lizenzieren oder erwerben
  • die Talente anstellen und das Produkt „entsorgen“
  • Buy-out der Produktlinie eines anderen Unternehmens
  • ein Unternehmen wegen des Produkts und seiner installierten Benutzerbasis erwerben
  • ein Unternehmen erwerben, mitsamt der Einnahmen und Gewinne.

Corporate Business Development-Verantwortliche und strategische Führungskräfte drängen ins Silicon Valley, um diese fünf Arten von Innovationen zu finden. Umgekehrt stellen Venture-Capital-Firmen wie Sequoia und Andreessen / Horowitz neue Partner ein, nur um mit ihren Portfolio-Unternehmen zu arbeiten und um sie an die Belange von Corporates anzupassen. Sie organisieren jährliche und vierteljährliche Events, um das Portfolio und die Fortune 500 Entscheidungsträger in große Veranstaltungen und One-on-One-Besuche zu bringen. Das Ziel ist es, eine Unternehmensinvestitionen oder eine vollständige Übernahme des Startups zu erreichen.

VCs mögen Akquisitionen genau so sehr wie Börsengänge, weil die Übernehmenden oft ein Vielfaches über der aktuellen Bewertung des Startups zahlen. Für Erwerber macht das Sinn, da sie das mögliche Potenzial des Startups einberechnen, wenn es mit ihren bestehenden Geschäft kombiniert wird. Dies macht es jedoch umso wichtiger, das erworbene Unternehmen richtig zu integrieren. Den häufigsten Fehler machen Erwerber damit, dass sie alle Akquisitionen gleich behandeln.

Nicht alle neuen Unternehmen sind aber auf der gleichen Stufe der Reife. Denken Sie daran, die Definition eines Start-ups ist „eine temporäre Organisation, dafür entwickelt, um ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell zu suchen“. Ein Geschäftsmodell umfasst alle Teile einer Strategie, um ein Produkt an einen Kunden zu liefern und damit Geld zu verdienen. Dazu gehört das Produkt selbst, der Kunde, der Vertriebsweg, das Erlösmodell, der Prozess um Kunden zu gewinnen, zu halten und weitere zu gewinnen, sowie die notwendigen Ressourcen und Aktivitäten, um das Geschäftsmodell aufzubauen. Start-ups sind diejenigen Unternehmen, die immer noch im Prozess der Suche nach einem Geschäftsmodell sind. Unternehmen, die fortgeschrittener sind und nun das gefundene Geschäftsmodell auführen, sind keine Start-ups mehr – sie sind jetzt junge Unternehmen.

Großunternehmen, die Startups für ihr IP, als Team oder zur Ergänzung der Produktlinie suchen, kaufen also Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell noch suchen. Wenn sie Unternehmen erwerben, die bereits Nutzer / Kunden und / oder eine vorhersehbare Einnahmequelle haben, kaufen sie dagegen Unternehmen, die schon in der Umsetzung sind.

Was verloren geht, wenn ein großes Unternehmen sich mit der Akquisition befasst (IP, Team, Produkt, Benutzer) ist, dass Start-ups von Gründern betrieben werden, die auf der Suche nach einem Geschäftsmodell sind. Das Gründerteam testet die richtige Kombination von Produkt, Markt, Umsatz, Kosten, etc. Sie tun es mit einem kontinuierlichen Kundenentdeckungsprozess, über Iterationen, die zur Erstellung inkrementeller USPs führen.

Diese Phase eines neuen Ventures ist chaotisch und unvorhersehbar mit sehr wenigen Prozesse, Verfahren oder einer formalen Hierarchie. In diesem Stadium ist es das vorrangige Ziel des Startup-Management-Teams, ein Produkt- / Market-fit und ein Geschäftsmodell zu finden, das skalierbar ist, bevor das Geld ausgeht. Diese Suchphase wird durch die Startup-Kultur, durch Eigeninitiative und Selbständigkeit gefördert und angetrieben und schafft einen gemeinsamen Korpsgeist, der in der leidenschaftlichen und unnachgiebigen Verfolgung der Optionen resultiert. Das ist die Antithese zu den Prozessen, Verfahren und Regeln, die große Unternehmen auszeichnen.

Im Gegensatz dazu stehen Unternehmen, die ihren Produkt- / Market-fit bereits gefunden haben – sie sind nun im Ausführungsmodus und skalieren ihre Organisation und Kundenbasis. Während sie immer noch die gleiche Leidenschaft wie ein Startup haben, ist jetzt dieses Ziel der Maßstab. Da Umfang und Ausführung wiederholbare Prozesse und Verfahren erfordern haben diese Unternehmen damit begonnen, ihre chaotischen Anfängen durch Organigramme, HR-Handbücher, Umsatzplanungen, Budgets, Kennzahlen und andere Tools zu ersetzen die es ermöglichen, ein wachsenden Unternehmens zu steuern und zu messen. Und als Teil ihrer Umstellung auf vorhersehbare Prozesse kann ihr Gründer noch an der Spitze sein – oder auch nicht. Oft haben die Erwerberb einen eigenen Mitarbeiter als neuen CEO eingesetzt.

Na und? Wen kümmert es, ob eine mögliche Akquisition noch in der Such- oder in der Ausführungsphase ist?

Ironischerweise ist die Führungskraft, die das Startup findet und den Deal verhandelt, nicht identisch mit der Führungskraft, die die Integration oder die Übernahme managed. Normalerweise ist es Sache des CTO oder Betriebsleiters, der die innovative Technologie wollte, über das Schicksal des Startups innerhalb der erwerbenden Gesellschaft zu entscheiden.

Es stellt sich heraus, dass der Erfolg der Akquisition davon abhängt, ob das übernehmende Unternehmen beabsichtigt, das neue Unternehmen als eigenständige Abteilung zu halten, oder es zu integrieren und es in der Gesellschaft zu assimilieren. Eigentlich gibt es eine einfache Heuristik, um diese Entscheidung zu treffen.

  • Wenn das Startup weges des IP und / oder des Teams erworben wurde, ist die richtige Strategie, es schnell zu integrieren und zu assimilieren.
  • Ist das Startups allerdings immer noch im Suchmodus, und Sie wollen, dass die Produktlinie und die Nutzerzahl mit dem aktuellen Tempo oder schneller wächst, dann halten Sie das Startup als eigenständige Einheit und behalten sie den aktuellen CEO. Nachdem Startups in diesem Stadium chaotisch sind, und da die Innovationsgeschwindigkeit davon abhängt, eine Kultur, die von Autonomie und Initiative angetrieben wird, zu erhalten, isolieren sie das Startup so weit wie möglich vom Konzern.

Stellen Sie dem bestehenden CEO einen politisch versierten „Corporate Concierge“ zur Seite, um das Wachstum weiter zu beschleunigen.

Die wichtigste Erkenntnis ist also, dass die Unternehmensprozesse und die Unternehmenspolitik des großen Erwerbers die Innovationskraft und den Antrieb töten, sofern es sich um ein Start-up, das immer noch auf der Suche nach einem Geschäftsmodell ist, handelt.

Quellen:

http://steveblank.com/2014/04/23/corporate-acquisitions-of-startups-why-do-they-fail/
F.A.Z., Ausgabe vom 29. September 2014.

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